Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier
Kontext: Anforderungsprofil für Führungskräfte

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Kontext: "Anforderungsprofil für Führungskräfte".

Der Kontext legt offen, wie Führungsverständnis, Führungserwartungen und Führung zusammenhängen, sich wechselseitig bedingen und gemeinsam entwickelt werden (können). Die Auseinandersetzungen mit den Vorlagen, Anleitungen und Anregungen führen schließlich zu einem eigenen, tragfähigen Ergebnis. Es geht um Themen wie:

1. Wer sich mit Führung auseinandersetzt, muss sich auch mit der Macht auseinandersetzen.
2. Wer sich mit der Macht auseinandersetzt, muss sich auch mit der eigenen Macht auseinandersetzen.
3. Wer sich mit der eigenen Macht auseinandersetzt, muss sich auch mit der eigenen Ohnmacht auseinandersetzen.
4. Wer sich mit der eigenen Macht und Ohnmacht auseinandersetzt, muss sich auch mit der eigenen Verantwortung auseinandersetzen.
5. Wer sich mit der eigenen Verantwortung auseinandersetzt, muss ich auch mit der eigenen Gefolgschaft auseinandersetzen.
6. Wer sich mit der eigenen Gefolgschaft auseinandersetzt, muss sich auch mit der eigenen Führung auseinandersetzen.
7. Wer sich mit der eigenen Führung auseinandersetzt, muss ich auch mit den Anforderungen an Führung auseinandersetzen.
8. Wer sich mit Anforderungen an Führung auseinandersetzt, muss sich auch mit dem Anforderungsprofil an Personen auseinandersetzen, die führen (wollen, können, dürfen, wollen, sollen, müssen).
9. Wer sich mit dem Anforderungsprofil an führende Personen auseinandersetzt, muss sich auch mit dem Verständnis von Führung auseinandersetzen.
10. Wer sich mit dem Führungsverständnis auseinandersetzt, muss ich auch mit dem Wesen der Führung auseinandersetzen.

Die Vorlagen, Anleitungen und Anregungen tragen zur Klärung, Förderung, Stärkung und Entwicklung von Führung von sich selbst, Anderen und Organisationen in der Wirtschaft und Gesellschaft bei.

Worum geht es?

Die gebräuchlichen Bezeichnungen, Titel oder Titulierungen für Personen auf hierarchischen Positionen lassen nicht erkennen, ob die jeweiligen Stelleninhaber oder Stelleninhaberinnen auch Führungskräfte sind oder sein sollen (dürfen, können, wollen, müssen). Geläufig sind z.B. "Präsident", "Vorstand", "CEO", "Vorsitzende(r)", "Geschäftsführer(in)", "Manager(in)", "DirectorIn" oder "DirektorIn", "Leiter oder Leiterin", "Lead of...", "Chef(in)", "Chief", "Officer", ...

Die hierarchische Positionen oder gesetzliche oder andere Funktionen lassen bestenfalls vermuten, dass die jeweiligen Stelleninhaber und Stelleninhaberinnen auch eine Führungsaufgabe zu erfüllen haben. Oder: eben keine Führungskräfte, sondern "nur" Sachverwalter(innen)" und Interessensvertreter(innen) sind (sein dürfen, können, wollen, müssen).

Was fehlt, sind (wieder) klarere Vorstellungen darüber, was "Führungskräfte" sind, die auch als solche bezeichnet werden (dürfen, können, sollen, müssen). Das erfordert die Klärung, was eigentlich mit "Führung" gemeint ist.

Dieser Kontext versteht sich als Beitrag zur Entwicklung von Führung, Führungskräften und Nachwuchskräften im Rahmen der qualifizierten Personalarbeit. Letztlich geht es um einen Beitrag zu einer Lernenden Gesellschaft.

Die Grundlagen dieses Werkes sind bereits 1982 entstanden. Die zwischenzeitlichen Entwicklungen in der Wirtschaft, Gesellschaft und Politik wurden in den aktuellen Stand (2017) eingearbeitet.

Wie geht es?

Der Kontext bringt schrittweise sensible und brisante Themen so auf den Tisch, dass sie erfordern und ermöglichen, das eigene und gemeinsame Führungsverständnis zu klären, zu überprüfen und gegebenenfalls neu auszurichten und zu verantworten. Die Anregungen zu den Kriterien können leicht ergänzt, ersetzt, erweitert oder verfeinert werden, um sie auf die eigene Situation und die eigenen Anliegen anzupassen.

Die Arbeit mit dem Kontext erfordert Muse, Aufmerksamkeit, Nachdenklichkeit und die Bereitschaft zu Auseinandersetzungen mit sich selbst, den Erfahrungen, Vorbildern und den Vorstellungen für die weiteren Entwicklungen.